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De quoi le «leadership» africain est-il le nom ?

Par Yann Gwet, entrepreneur et essayiste camerounais

Les mots sont fragiles. ManipulĂ©s avec lĂ©gèretĂ©, ils se galvaudent. «Leadership» est de ces mots qui, du fait d’un emploi inconsĂ©quent, a perdu son sens. L’on comprend bien que lorsque le monde est rempli de «leaders», il manque d’authentiques leaders.
L’industrie de l’Ă©ducation a contribuĂ© Ă  cette Ă©masculation du mot «leadership», toutes les UniversitĂ©s occidentales qui se respectent prĂ©tendant en effet former de futurs «leaders» ! Nous ne sommes pas en reste en Afrique. Des entrepreneurs de l’Ă©ducation ont identifiĂ© le dĂ©ficit de leadership comme une des causes des Ă©checs du continent, et s’emploient Ă  rĂ©soudre ce problème.
Fred Swaniker, entrepreneur ghanĂ©en, est l’un de ces pionniers qui entend fournir au continent la prochaine gĂ©nĂ©ration de «leaders Ă©thiques et entrepreneuriaux».

Relation au savoir horizontale
Pour ce faire, il a fondĂ© l’African Leadership College (ALC) en 2013. Cette Ă©cole, dont la première promotion, composĂ©e de 180 Ă©tudiants, a dĂ©butĂ© sa formation en septembre 2015 dans son campus de l’Ile Maurice, part de l’hypothèse que la structure de l’Ă©conomie a changĂ© – globalisĂ©e, orientĂ©e vers les services, rĂ©compensant l’esprit d’entreprise -, et que cette Ă©volution appelle une profonde rĂ©forme de la formation des futurs cadres africains.

Les Ă©tudiants de l’ALC, qui sont originaires de 29 pays d’Afrique, dont une dizaine de pays francophones, n’ont pas d’enseignants mais des «facilitateurs» – les plus âgĂ©s ont Ă  peine trente ans.

Ceux-ci les accompagnent dans leur apprentissage. La première annĂ©e, «Foundation Core», est dĂ©jĂ  orientĂ©e vers l’acquisition de compĂ©tences professionnelles («Communication Ă  fort impact», «DonnĂ©es et DĂ©cisions», «Leadership Entrepreneurial»…), et les Ă©tudiants sont exposĂ©s Ă  des problèmes auxquels sont confrontĂ©es des entreprises partenaires (de grands groupes amĂ©ricains) de l’Ă©cole.

La relation au savoir est horizontale – et non verticale. Les Ă©tudiants sont des explorateurs qui dĂ©couvrent les connaissances et acquièrent des compĂ©tences en rĂ©solvant des situations du monde rĂ©el.
Et c’est justement sur l’acquisition de compĂ©tences prĂ©cises – empathie ; collaboration ; pensĂ©e critique ; communication ; analyse quantitative ; autonomie – qu’ils sont Ă©valuĂ©s, et non sur la base d’examens notĂ©s.

Etudiants boursiers mués en leaders
Les principaux dirigeants de l’Ă©cole sont d’anciens consultants en stratĂ©gie issus de grandes universitĂ©s amĂ©ricaines qui sont culturellement proches de l’ethos de la Silicon Valley. Les liens de l’institution avec le secteur privĂ© amĂ©ricain sont Ă©troits – de grandes multinationales et fondations sont actionnaires -, ce qui facilite l’obtention de stages prestigieux pour les meilleurs Ă©tudiants. L’atmosphère est celle d’une start-up amĂ©ricaine : open-space, absence de hiĂ©rarchie entre facilitateurs, corps administratif et Ă©tudiant, tenues vestimentaires dĂ©contractĂ©es…


J’ai rencontrĂ© Massa Kiki Civian, une jeune camerounaise anglophone de 19 ans, lors de ma visite de l’Ă©cole. Elle venait d’achever sa première annĂ©e Ă  l’ALC et se prĂ©parait Ă  effectuer un stage dans une start-up camerounaise. Elle Ă©tait fière de faire partie de la première promotion de l’Ă©cole. «Ce qui m’a plu Ă  l’ALC, c’est leur mission, qui est de crĂ©er une Afrique prospère et pacifiĂ©e en formant des leaders africains entrepreneuriaux et Ă©thiquement responsables.

Ils prĂ©parent les Ă©tudiants Ă  rĂ©ussir leur carrière professionnelle et leur vie au XXIe siècle en ayant en tĂŞte la vision d’une meilleure Afrique. Grâce Ă  l’ALC, j’ai dĂ©sormais confiance en moi, et j’aborde l’avenir avec optimisme. Avant l’ALC, je ne pensais pas pouvoir crĂ©er l’avenir en ayant une vision et la volontĂ© de travailler pour la rĂ©aliser.»

Vision post-politique
L’optimisme de Massa rejoint celui de nombre de ses camarades avec qui j’ai dĂ©jeunĂ© dans une des rĂ©sidences dans lesquelles sont logĂ©s les Ă©tudiants de l’Ă©cole. Ces jeunes africains dĂ©bordent de projets, souvent entrepreneuriaux, et dĂ©gagent en effet une assurance surprenante. Cet Ă©tat d’esprit est d’autant plus intĂ©ressant qu’il est celui de jeunes qui sont pour beaucoup issus de milieux modestes. Tous sont boursiers.

En un sens, pour l’ALC, le plus difficile a Ă©tĂ© fait : inculquer Ă  ces jeunes une haute idĂ©e d’eux-mĂŞmes et de leurs capacitĂ©s. La question qui se pose dĂ©sormais est celle d’instiller en eux une conscience politique et une farouche ambition collective.

Cette Ă©tape ne sera pas simple, car implicitement, l’ALC a une vision Ă©conomique du Leadership. Cette vision repose sur le postulat que nous vivons une Ă©poque post-politique, dans laquelle le pouvoir est entre les mains du secteur privĂ©, et l’Etat est rĂ©duit Ă  un rĂ´le d’accompagnateur. Or si ce paradigme a en effet Ă©tĂ© celui du monde Occidental (oĂą mĂŞme-lĂ  il est remis en cause, comme le prouvent le Brexit et l’ascension politique de Donald Trump aux Etats-Unis), il n’a jamais Ă©tĂ© celui de l’Afrique. Sous nos cieux en effet, les problèmes sont essentiellement politiques ; leurs solutions le sont Ă©galement.

En prenant compte cette rĂ©alitĂ©, l’ALC pourrait par exemple introduire dans son programme un cours de « Leadership africain » pour explorer la question de la nature du leadership dont nos pays ont besoin. Ce cours serait Ă  l’intersection de l’histoire – quels sont les exemples historiques de leadership africain ?, de la philosophie – pourquoi ceux-ci ont souvent Ă©chouĂ© ?, et de la stratĂ©gie – que faut-il faire pour rebondir ?, et permettrait Ă  Massa et ses camarades de comprendre que leur rĂ´le ne saurait se limiter Ă  la nĂ©cessaire satisfaction d’intĂ©rĂŞts privĂ©s, mais qu’il exige aussi la mise Ă  disposition de leurs talents au service de causes qui dĂ©passent leur seule personne.


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